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会长单位、苏宁云商集团董事长张近东:我为什么有90%的成功把握

发表时间:2014-08-26  阅读次数:2372  文字大小 〖 最大 中等 一般

 

 

    【导读】张近东的魄力在于,他不甘心窝于传统一隅,他仍然想做整个零售业的霸主。这是一名企业家的情怀。但他的问题是,在他振臂高呼要与互联网一决高下时,却成了传统领地里的孤军奋战者。国美以退为守了,唯一叫嚣的万达也不过是个商业地产商,大批传统零售商则纷纷倒在了上战场的前夜。无势则不成事。张近东相当于一人独挑传统与互联网大战,而对方有马化腾、马云、刘强东、李国庆、王兴等等,背后还站着张磊、孙正义、徐新、甚至沙特王子(资本界大鳄)。这一战,张近东怎么胜?与张近东对话,能感到一种悲壮,但更多的是兴奋。若这一战赢了,张近东便是何等霸气之人!

 

    问:整个转型经历究竟是怎样的?

    张:过去可能是刚刚才建立起来的还引以为傲的模式,比如连锁实体模式,可以讲我们的团队还没有兴奋呢,还没来得及庆祝,又要面对新的互联网调整。很多人在观念思想上的认识,确实要一个过程。

    2009年,苏宁成为全国连锁第一名,中国最大的零售企业。我记得那年,两会期间,我在北京开了一个会,早上五点左右,第一次谈到二次创业还没有结束,未来要面临新10年连锁发展中的营销转型变革问题。过去通过店面扩张速度,赢得了规模,随着规模的发展,更需要提升的是围绕产品为消费者服务的能力,包括后台、供应链的管理能力。

    2011年,仅仅过去两年,我们就要开始第三次创业,即利用互联网发展新的模式,实现第三次转型。从2010年易购上线,组织上经历了几次演变。到2013年8月28日,我们有明确地在内部提出,苏宁现在要成为真正具备互联网思维的互联网零售企业。

    苏宁第三次转型,从2009年构思,到2011年明确了新10年战略的方向,再到这一两年进一步完善路径,至2013年才真正开始建立框架,2014年我们将全面进入快车道,凸显的一年。

    应该讲,从2009年到2013年,这四年,只是一个规划、一个构思,而一个战略从构思到规划到落地,没有3-5年,最后没有5-8年是不可能成功的。

 

    问:转型的代价是否还会需持续一段时间?

    张:我们的发展架构,就像房子的结构,已经建立了,只不过是内部如何丰满的问题,这需要时间。我们也预见到亏损,但我们会坚定转型,否则没有出路。我们一些营销老总为了完成考核有些保守,这是我们内部问题,我已提出了明确的批评。

    我要的是什么?是更大的空间,我要的是50年、百年的发展。在一个季度上亏1个亿、两个亿,一年不赚钱,我觉得我们也早已准备好了。壮士断腕,当我们有这个决心,把互联网作为唯一的东西,我们就能成功。

 

    问:如何提升毛利率?

    张:我们既然确定了互联网零售,双线同价,我们会毫不动摇。在这个过程中,一些阶段性的价格损失,也是内部统一的。所以,未来价格上,还会有一些变化。

    但我们可以进一步在一些产品精准营销上,实现产品的规模和盈利。在传统家电、3C、手机、母婴产品等标准化产品上,我们有优势。还可以通过开放平台的经营,提高规模和效率。

    此外,我们也会打破固有的观念,比如过去产品差价是我们唯一的利润来源,未来内容和互联网金融增值,都是利润增长点。我们一系列的布局,在逐步实现。当真正地实现一体两翼,真正地建立互联网思维,我们的盈利空间是巨大的。

 

    问:亏损会持续多长时间?

    张:任何东西都需要时间,需要一个转折点。应该讲,2013年三季度,是一个节点转型。四季度,是我们稳定的阶段。2014年和2015年,是苏宁的重要发展阶段。这个时间对苏宁很重要。时间换空间,但是任何东西既要有方向、路径,也要有时间节点。成败与否就看这两年,任何东西不能说满,但是我认为成功的概率90%以上。

    我们的成功首先建立在中国市场发展的基础上。苏宁20多年的发展,我们不仅建立了品牌、供应链体系、人才,而且具备互联网大发展所需的物流体系。苏宁已经抢占了先机。

 

    问:支撑互联网零售企业发展的关键因素是什么?

    张:互联网首先就是一个工具,一个技术。它对我们来说既是挑战也是机遇,它拓展了苏宁为消费者服务的能力,不再是简单的有一个实体店面资源,应具备全时、全空、全需的能力。所以我们提出了一体两翼的O2O模式。“一体”就是,内容、入口、大数据、智能搜索、云计算等等构建的平台;“两翼”就是线上线下融合。我们20多年来积累了很强的供应链管理能力,这是传统互联网企业的短板。同时形成了强大的物流云,60个大型物流基地,12个自动化拣选仓库。

    不得不承认,线上入口是苏宁的短板。苏宁确实要不断加强平台粘性,一方面通过易购,努力让消费者认识这个平台;另一方面,在技术上不断挖掘开发一些产品,包括收购PPTV。我们也不断把我们的IP和很多东西植入到手机产品,比如三星、苹果都有我们的内容,都在植入。现在我们在做点的布局,还没有形成真正的平台。包括未来PPTV。在这个基础上,怎么解决问题?

    一方面引流,另一方面搭建内容。苏宁具备所有电商都不具备的优势,但是苏宁并没有做好,我们的资源并没有融入到平台服务,后台割裂独立,我们的人员意识还没有,这两年在做的,还要一段时间去调整,磨合,融入。

    苏宁目前规划将建立12个研究院,硅谷是第四个(去年已建立)。苏宁努力提升互联网技术,特别我们提出的智能搜索、互联网金融、云计算。    

    我们虽然有很多问题,但是在技术上已经布局,包括搭建平台,未来从产品服务到内容服务,及互联网金融、消费金融等。当然现在给我银行牌照,我也不会大投入,风险太大。我们并没有那么大的沉淀资金,去吸储蓄,我认为政策不容许。

 

    问:总结一下,苏宁要建立的是一个基于互联网的零售平台,关键要素包括:第一有研发、数据、云的支持;第二是网络实体的更新优化,所以苏宁广场不是卖房子,是基于实体优化的云店,具有展示、服务、配送的功能;第三是高效的物流配送系统;第四是基于互联网的支付服务。还有什么是支柱性的要素?

    张:云计算,大数据,就是客户,没有这个谈什么都没用;还有就是线下平台。此外,苏宁的金融事业部,已经建立起来了。金融不只是简单的事业部,是一个群的问题。我觉得金融要有大布局,但具体到应用要小心翼翼。

 

    问:工业企业做金融,美国最大的消费金融公司是GE的消费信贷,它的资金规模做的很大,但是它没有试图做一个银行,而是围绕它的产品服务做的。一个公司足够大,产品链足够长,通过内环的金融方式便可实现金融。苏宁会怎么做?

    张:我们在金融上面,不是把银行当成吸储,而是作为服务的内容,供应链服务的内容,核心是围绕消费者。未来有可能会建立一个银行,那也是无心插柳柳成荫的事情。当苏宁成了银行了,我能竞争过那些大银行吗?我连当地银行也竞争不过啊。

    我们卖保理,也是苏宁为消费者服务的能力。当我们这个没有了,所有的都是零。围绕互联网零售,服务消费者,如果把这个脱离了,其他都没有了。

    互联网金融,不是为了办银行而办银行。所有金融产品都是从产品服务衍生出来的。我们不是赶时髦,是早就做了。在苏宁买20万元的产品,太正常了。苏宁能不能提供消费信贷?这些优势,都是苏宁看得见摸得着的。比你银行找客户,风险小多了。

    但是就算我有100亿元,我也不能都拿来做小贷,我只能注册资本5个亿,因为这不是我的主业,做大有银行。我要获取的就是风险可控下1%的回报,这是我的附加值。

 

    问:苏宁转型的不确定性在哪里?

    张:如果你(2013)年初来问我,我可能讲成功几率是70-80%,但现在是90%。三季度做了同价,平台也开放了,因此三季度亏5个亿10个亿我都准备承受,我就是放手一搏。

 

    问:内部管理挑战比较大的是什么?

    张:思想和组织都没有问题了。现在的问题是,专业的过程,学习的过程,能力提高的过程。不是一个系列的问题,不是简单的引进人。还有时间的问题。我觉得,进入深水区的问题。这恰恰是我们进步的开始。2年3年5年才有价值的提高。高楼大厦不是一下建立起来的。

 

    问:对零售业的理解,未来5-10年你眼中的零售业是什么样?

    张:电子商务最后本质还是商务。就像人们发明电力一样,100年前,你是一个电力公司,这股票肯定比苹果高100倍都不止。但你今天讲电力公司,已经没有新鲜感。互联网就是电子,未来很快就不会谈互联网。零售,几千年来,就是一个交易的问题。我认为这是一个永恒的问题。互联网企业做零售,传统零售企业做互联网,核心都是消费者。马云要搞菜鸟,张近东搞互联网平台,两者是殊途同归。

 

    问:假设京东+国美,是不是更强大?

    张:结论很明显的。技术是颠覆性的,他是快的。零售,是积累的过程,不是投资。零售是没有终点的马拉松赛跑。它要时间的积累。未来快,苏宁是必然的。零售是品牌积累服务能力的问题。

    线上线下,不是1+1=2的问题,就像我们过去讲的沃尔玛+亚马逊,是媒体语言。我们的物流、后台那么好,如果简单相加,怎么比不过京东呢?不可能。所以不是一个简单的相加。它里头要有很多东西,要有基因、要有融入的问题。

 

    问:组织架构和业务流程,改造前后有什么不同?

    张:执行确实不是一个简单的。不是拿到斧子去砍的。那是武夫的事情。需要标准,能力。同样一件事情,执行也不一样。

    云商更名,组织架构上,进一步扁平。由原来的3级,变成2级管理。总部过去对大区公司,现在直接对到公司。实际上我们应该直接对到店面。过去易购是IT部门,后来易购变成了独立的公司体系,到今年又融入到大的体系,比如事业部直接面对易购。马上进一步调整,事业部就完全融入,没有区分。

    苏宁这种调整,看似很简单的流程,实际上已有根本性的变化。比如,过去叫事业部,采购销售归他们,总部有财务体系。现在马上建立事业群,从市场分析,预测,制定,效益,完全由他们制定,到承担计划完成的任务,财务独立,人力资源独立,给他们独立的人财物权,这个变化确实不得了了。过去是和总部财务博弈。集团管什么?就是监督你的计划执行完成。这样大大提高了效率,面对线上线下时就不会分割了。

    3年前我做不到。先营销转型,包销定制,OEM,贴牌,就是要解决自采的能力。供应链采购模式改变了。京东就是打价格,我定制包销,你打不到我。京东模式,估计走不远了。现在你不打我,是我打你的问题。只要苏宁有产品的,肯定我便宜。

    组织体系要有演变的过程。过去是矩阵式的,后来变为条块式的,到现在的互联网,一干到底,这就是互联网带给我们的机会。当然这个调整对我们干部队伍提出了挑战了。互联网基因,本身就是这两年兴起的,不是形式的,是骨子里的。表象容易解决。关键在于内在的。

 

    问:你有没有样板?

    张:对苏宁来说,我们做的既没有示范也没有榜样,美国也没有,互联网是全新的,不可能有榜样。对苏宁来说,应该是一个平台,可以开更多的店,为消费者提供服务。对手、合作伙伴、行业都应该作为我们的标杆,腾讯、阿里巴巴都是我们学习的对象。他的平台怎么搭建的,引流、粘性怎么做的。沃尔玛也是榜样,我们要学习它的零售供应链、商品服务能力。亚马逊是互联网零售的榜样,我们学习它怎么把消费者需求变成互联网语言,通过互联网技术实现零售。

    阿里、亚马逊都有短板,这坚定了我们要走第三条道路,即所有人开始围绕O2O解决问题。大家其实现在开始共同往这个方向努力。就像爬楼梯一样,交替的。我有90%的把握能做成。

 

    问:刘强东和黄光裕,谁更难对付?

    张:我不评价对手。